Финансовое планирование, системы финансового планирования примеры

Итак, повышение среднего уровня прибыльности собственного капитала следует признать стратегической целью деятельности банка в сфере финансов. Учитывая достижение этой цели формируется финансовый план деятельности банка.

Если решено повысить прибыльность капитала банка до 16 %, то за существующей структуры (мультипликатор капитала — 2,46) следует обеспечить прибыльность активов на равные 6,5 %:
ROA = ROE : MK,
ROA = 16:2,46 = 6,5(%).

Это будет нуждаться в от банка почти полного восстановления уровя прибыльности активов предыдущего периода, который за существующих в стране реалий выдается довольно проблематическим. Тому банку следует шире использовать привлеченные средства, изменяя в такой способ структуру ресурсной базы. В частности, если банк увеличит объем обязательств и показатель мультипликатора капитала возрастет хотя бы к среднему уровню по банковской системе в целом (за период, который анализируется, МК = 5,09 раз), то для достижения целевого уровня прибыльности капитала (16 %), прибыльность активов банка должны составлять 3,14 %:
ROA = 16:5,09 = 3,14.

В том случае, когда показатель ROA остается постоянным (1,99 %), структура пассивов банка должна стать рискованей, а мультипликатор капитала — достичь значения 8,04 (раза):
МК = 16:1,99 = 8,04.

Это означает, что на каждую гривну собственного капитала банк должен привлечь свыше 7 грн на рынке.
Такой анализ дает возможность банка сформировать альтернативные варианты достижения стратегической цели, которые детализируются и обосновываются в процессе дальнейших исследований.
На следующем этапе рассчитывают абсолютную величину чистой прибыли, доходов и расходов банка (в денежном выражении), после чего переходят к формированию финансового плана, определяя направления, объемы и структуру банковских портфелей.

Так, если банк решает стабилизировать показатель ROA на равные 1,99 %, то для достижения целевого значения прибыльности капитала (16 %) средние активы банка должны составлять 168 643 тыс. грн:
А = 16:1,99·20 975 = 168 643.
Плановая величина чистой прибыли должны равнять 3356 тыс. грн:
NP = 168 643·1,99 : 100 = 3356.
Анализ составляющих чистой прибыли банка обнаруживает перспективные направления и резервы повышения прибыльности. В процессе анализа изучается динамика отдельных статей доходов (табл. 4) и расходов (табл. 5).

Таблица 4

АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ДИНАМИКИ ДОХОДОВ БАНКА

Приведенные данные свидетельствуют, что доходы банка на протяжении периода снизились на 28,9 %, в частности процентные — почти на 32 %. Повышение комиссионных доходов было почти нивелировано снижением торговых, а увеличение других операционных доходов на 223 % не дало ощутимого прироста в денежном выражении (58 тыс. грн).

Динамика и структура статей расходов банка (табл. 5) показывает, что они (расхода) в течение анализируемого периода тоже снизились, но низшими темпами, чем доходы.

Увеличение процентных и торговых доходов банка и возможное уменьшение других небанковских операционных расходов, которые возросли на протяжении периода на 115 %, дадут возможность банку повысить чистую прибыль. Рассчитав абсолютную величину процентных и других доходов, менеджмент банка может точнее планировать проводка тех или других активных операций, об(рунтовано изменять структуру активов и эффективнее организовать работу структурных подразделов.

Результаты анализа динамики и структуры основных финансовых показателей деятельности банка являются стратегическими ориентирами для формирования финансового плана. Структурный анализ прибыльности банка делает возможным выявление причин осложнений в сфере банковских доходов и тех проблемных аспектов деятельности, которые нуждаются в повышенном внимании. По результатам анализа обосновываются целевые значения финансовых показателей на определенный период, разрабатываются конкретные финансовые стратегии относительно отдельных банковских операций и формируется финансовый план банка.

Таблица 5

АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ДИНАМИКИ РАСХОДОВ БАНКА

Расходы	Период 1		Период 2		Отклонение		Темп прироста, %
	Сумма, тыс. грн	Структура, %	Сумма, тыс. грн	Структура, %	Сумма, тыс. грн	Структура, %
Процентные	4661	36,84	3600	42,64	– 1061	– 4,20	– 22,76
Комиссионные	191	1,92	49	0,58	– 142	– 1,34	– 74,31
Другие банковские операционные	1460	14,67	1477	17,50	17	2,82	1,16
Другие небанковские операционные	609	6,12	1312	15,54	703	9,42	115,44
Отчисление в резервы, списание долгов	323	3,25	219	2,54	– 104	– 0,65	– 32,20
Налог на прибыль	2707	27,20	1785	21,14	0922	– 6,06	– 34,06
Вместе	9951	100	8442	100	– 1509	––	– 46,77

Итак, метод декомпозиционного анализа обеспечивает оценивание положения конкретного банка на рынке, определение финансовых ориентиров в процессе планирования и является эффективным инструментом стратегического управления финансами банка. В условиях отечественного рынка этот подход остается наиболее приемлемым и доступным приемом в процессе планирования, поскольку обеспечивает сравнение результирующих показателей деятельности как отдельных банков, так и банковской системы в целом. Это особенно важно учитывая ограниченность применения других общепринятых в международной практике методов прогнозирования и анализа.

Для анализа внешней среды, основной составной которого для банка есть финансовый рынок, используют традиционные методы анализа - фундаментальный и технический. Прогнозы динамики рыночных параметров строят, как правило, за несколькими сценариями: базовым, пессимистическим (параметры рынка изменяются в неблагоприятном направлении) и оптимистичным (параметры рынка изменяются более благоприятно, чем ожидалось). Анализ взаимовлияния показателей, которые характеризуют собственные финансовые позиции банка и ожидаемое состояние финансового рынка, служит базой для прогнозирования и определение стратегических альтернатив управления финансовыми потоками банка. В дальнейшем из множества стратегических альтернатов выбирают такую финансовую стратегию, которая отвечает миссии и целям банка, и разрабатывают финансовый план реализации выбранной стратегии.

Способы повышения доходов банка обосновываются в процессе финансового планирования, результаты которого подаются в форме комплексного финансового плана (табл. 2.1).

Таблица 2.1

КОМПЛЕКСНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА (ОБЩАЯ ФОРМА)

Стратегические цели	Показатель	Целевое значение	Мероприятия, сроки, ответственность
Повышение рыночной стоимости акций банка	прибыль на акцию	увеличение на ___грн.
Достижение прибыльности выше средней по банковской системе	ROE ROA	не меньше ___% не меньше ___%
Увеличение объемов основных банковских операций	прирост объемов операций: кредитных с ценными бумагами инвестиционных расчетно-кассовых валютных	увеличение на ___% увеличение на ___% увеличение на ___% увеличение на ___% увеличение на ___%
Увеличение объемов других банковских операций	прирост объемов операций лизинговых факторинговых форфейтинговых с драгоценными металлами	увеличение на ___% увеличение на ___% увеличение на ___% увеличение на ___%
Оптимизация соблюдения обязательных нормативов	нормативы Н1—Н13	без отклонений (превышение нормативных значений не больше чем на ___ %)
Стратегический контроль за уровнем рисков	мультипликатор капитала отношения резерва под кредитные риски к объему кредитного портфеля отношения резерва под обесценение ценных бумаг к объему портфелю ценных бумаг	не выше ___(раз) не выше ___% не выше ___%
Расширение клиентской базы	количество новых клиентов	привлечение не меньше ___ новых клиентов
Расширение банковских продуктов и услуг	количество новых услуг… доля объемов новых продуктов и услуг…	не меньше ___ шт. не меньше ___%
Влияние на потребительский спрос	количество предоставленных консультационных и информационных услуг	увеличение на __шт.

Результаты выполнения финансового плана банка контролируются на основании отчетов о числовых значениях показателей за конкретный период. Проверка выполнения финансовых планов и бюджетов в конце отчетного периода есть обязательной, ведь без этого их создания теряет смысл. По результатам анализа проверяется правильность установленных причинно-следственных связей между системой стратегических целей, оценивается эффективность выполнения запланированных мероприятий, оказываются причины отклонений, возможные разногласия, формируются наиболее эффективные связи и мероприятия на следующий период. За изменения внешних условий в процессе реализации финансовый план может корректироваться.